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諾獎經濟學人卡尼曼幫您選最佳方案

我經常光顧領英通訊專欄作者趙新錦的“領導力和決策”，發現他的文章有一點兒味道，不時嘗嘗新鮮，可以提高自己。下面我翻譯的是他上周末的一篇文章。

你們中的許多人可能都讀過諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 所著的 2011 年暢銷書《快與慢思考》(Thinking Fast and Slow)，他帶我們進行了一次開創性的心靈之旅，並解釋了驅動我們思考方式的兩個系統。系統 1 屬於快速、直觀且感性；系統 2 更慢、更慎重、更合乎邏輯。昨天我有幸參加了由哈佛法學院主辦的尼曼網絡研討會：談判的快與慢。卡尼曼教授談到了談判的許多方面，但主要集中在心理學與決策之間的關係以及如何在談判中避免偏見。我們人類都有偏見這一事實塑造了我們生活的世界。以下是我根據筆記捕捉到的一些有趣的東西：

關於系統 I 決策的條件：世界的規律性、豐富的經驗和即時的反饋。

關於技術對系統 I 和系統 II 決策的影響：有很多信息，但許多重要的決策仍然是按照舊時尚的方式(過去的辦法)做出的。決策質量是否因技術而提高仍然是一個懸而未決的問題。

關於集體談判：集體談判有成本和收益。當是一個多元化的群體，人們可以自由發表意見時，有不同意見的人通常是團隊中不受歡迎但在團隊中最有用的人。

關於讓系統平靜下來的技巧我在想：放慢速度，躺在上面，並獲得建議。

關於尋求建議：你應該向關心你、但不關心你感受的人尋求建議。有人太認同你的情緒不利於提供建議。事實上，向有相似想法的人尋求建議會導致群體思維並進一步分化立場。

關於避免個人偏見：在做出重要決定時，你不應該相信自己的直覺，但決定應該告訴你的直覺。

直覺上：系統 II 決策通常基於從系統 I 決策中積累的經驗。當你做出基於系統的判斷或決策時，重要的是要問問自己這些判斷或直覺來自哪裡。

關於避免偏見：儘可能多地收集信息，並且將問題分解為元素。不要讓你對一個元素的判斷影響你對另一個元素的判斷。

關於驅動力與約束力：您可以通過增加驅動力（例如威脅、權威）或減少約束力（例如改變談判環境）來影響行為，以達到相同的談判結果。不同之處在於，如果您利用驅動力而不是通過減少約束力，系統將承受更多壓力。

關於同情在談判中的作用：當你有同情心時，你不僅有更好的機會了解對方的需要和想要的東西，還可以了解他們的情感以及他們需要和想要的潛在原因。你也會更好地預測對方的錨定位置。

關於信任談判：你看起來總是比你想象的要糟糕。您可能認為您是在真誠地提出要約，但另一方可能不這麼認為。向某人尋求建議以了解“對方可能會以最糟糕的方式解釋您的立場”。

關於吃虧：我們人類對損失的厭惡總是比獲得更強烈。結果，我們放棄了一筆非常好的交易，以避免損失大量的交易。避免吃虧感的一種方法是不要關注現狀的改變，而是關注最終結果或交易的整體，而不是你必須做出的痛苦讓步。

關於不合理的目標定位：當對方提出不合理的目標定位立場時，您應拒絕在該基礎上進行談判。更改為不同的談判基礎或嘗試替代選項，例如仲裁。

關於談判控制：優秀的談判者會探索並提出問題。他們不會憑直覺做出反應。總有一個基於系統 II 思維的系統在工作。

總的來說，這是一次愉快、有見地和深刻的討論。我很高興有機會參加了這個寶貴的機會。最後，我想我會提到我有機會提出問題，但卡尼曼教授沒有回答。我問的是，在依賴系統 I 和系統 II 思維方面，人們在不同文化中是否會以不同的方式思考和談判。如果您有任何想法或意見，我很樂意在評論部分收到您的來信。