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诺奖经济学人卡尼曼帮您选最佳方案

我经常光顾领英通讯专栏作者赵新锦的“领导力和决策”，发现他的文章有一点儿味道，不时尝尝新鲜，可以提高自己。下面我翻译的是他上周末的一篇文章。

你们中的许多人可能都读过诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman) 所著的 2011 年畅销书《快与慢思考》(Thinking Fast and Slow)，他带我们进行了一次开创性的心灵之旅，并解释了驱动我们思考方式的两个系统。系统 1 属于快速、直观且感性；系统 2 更慢、更慎重、更合乎逻辑。昨天我有幸参加了由哈佛法学院主办的尼曼网络研讨会：谈判的快与慢。卡尼曼教授谈到了谈判的许多方面，但主要集中在心理学与决策之间的关系以及如何在谈判中避免偏见。我们人类都有偏见这一事实塑造了我们生活的世界。以下是我根据笔记捕捉到的一些有趣的东西：

关于系统 I 决策的条件：世界的规律性、丰富的经验和即时的反馈。

关于技术对系统 I 和系统 II 决策的影响：有很多信息，但许多重要的决策仍然是按照旧时尚的方式(过去的办法)做出的。决策质量是否因技术而提高仍然是一个悬而未决的问题。

关于集体谈判：集体谈判有成本和收益。当是一个多元化的群体，人们可以自由发表意见时，有不同意见的人通常是团队中不受欢迎但在团队中最有用的人。

关于让系统平静下来的技巧我在想：放慢速度，躺在上面，并获得建议。

关于寻求建议：你应该向关心你、但不关心你感受的人寻求建议。有人太认同你的情绪不利于提供建议。事实上，向有相似想法的人寻求建议会导致群体思维并进一步分化立场。

关于避免个人偏见：在做出重要决定时，你不应该相信自己的直觉，但决定应该告诉你的直觉。

直觉上：系统 II 决策通常基于从系统 I 决策中积累的经验。当你做出基于系统的判断或决策时，重要的是要问问自己这些判断或直觉来自哪里。

关于避免偏见：尽可能多地收集信息，并且将问题分解为元素。不要让你对一个元素的判断影响你对另一个元素的判断。

关于驱动力与约束力：您可以通过增加驱动力（例如威胁、权威）或减少约束力（例如改变谈判环境）来影响行为，以达到相同的谈判结果。不同之处在于，如果您利用驱动力而不是通过减少约束力，系统将承受更多压力。

关于同情在谈判中的作用：当你有同情心时，你不仅有更好的机会了解对方的需要和想要的东西，还可以了解他们的情感以及他们需要和想要的潜在原因。你也会更好地预测对方的锚定位置。

关于信任谈判：你看起来总是比你想象的要糟糕。您可能认为您是在真诚地提出要约，但另一方可能不这么认为。向某人寻求建议以了解“对方可能会以最糟糕的方式解释您的立场”。

关于吃亏：我们人类对损失的厌恶总是比获得更强烈。结果，我们放弃了一笔非常好的交易，以避免损失大量的交易。避免吃亏感的一种方法是不要关注现状的改变，而是关注最终结果或交易的整体，而不是你必须做出的痛苦让步。

关于不合理的目标定位：当对方提出不合理的目标定位立场时，您应拒绝在该基础上进行谈判。更改为不同的谈判基础或尝试替代选项，例如仲裁。

关于谈判控制：优秀的谈判者会探索并提出问题。他们不会凭直觉做出反应。总有一个基于系统 II 思维的系统在工作。

总的来说，这是一次愉快、有见地和深刻的讨论。我很高兴有机会参加了这个宝贵的机会。最后，我想我会提到我有机会提出问题，但卡尼曼教授没有回答。我问的是，在依赖系统 I 和系统 II 思维方面，人们在不同文化中是否会以不同的方式思考和谈判。如果您有任何想法或意见，我很乐意在评论部分收到您的来信。