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松下社長:要成為不生産商品的製造商
送交者:  2019年02月12日10:11:02 于 [世界军事论坛] 发送悄悄话

松下社長:要成為不生産商品的製造商

2019/02/12

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  曾俘獲全球消費者芳心的日本家電早已黯然失色。隨著數位化的推進,家電産品日漸日用品化,中國和韓國企業席捲全球市場。美國亞馬遜等互聯網企業也進軍硬體領域。日本的産品製造企業只能走向衰落嗎?日本經濟新聞(中文版:日經中文網)採訪了松下的社長津賀一宏,該公司剛剛迎來創業100週年。

   

津賀一宏

           

  記者:日本家電企業的存在感大幅降低,您覺得這是為什麼呢?

  

  津賀一宏:那是幾年前的事來著?(2012年)我就任社長之前,來到美國的店舖發現消費者把我們公司的等離子電視與紙巾、香蕉放在一個購物推車裏。消費者表示,因為電視很便宜,所以買來放到泳池邊或車庫使用。開發者努力提高電視的畫質,本意是希望消費者能把我們的電視作為家庭影院放在客廳使用。

  

  我當時覺得我們就像傻子一樣。日本企業為何無法創造出席捲世界的商品呢?答案是太單純。因為一直以來只顧聆聽日本顧客的聲音。當然還有中韓企業的崛起和日元升值等因素。但是我認為更主要的原因是,日本企業普遍覺得,被挑剔的日本消費者所認可的産品就是會在全球受歡迎的好産品。

  

  記者:那麼如何改變呢?

  

  津賀一宏:停止追求高檔和高功能的「升級(upgrade)型」,向通過更新産品中的軟體來依次滿足顧客需求的「更新(update)型」轉變。

  

  如今的技術創新幾乎全部都是通過軟體發起。當硬體的進化達到一定階段之後,就會變成由驅動硬體的軟體發起技術創新。硬體僅僅成為軟體的載體。

  

  以純電動汽車為例,更新軟體即可提高乘坐舒適度的技術正在成為現實。家電和住宅等與居住相關的産品也會一樣。居住産品將根據每位顧客的生活方式和需求不斷進化。

  

  記者:這真的可以實現嗎?

  

  津賀一宏:在硬體中,傳感器和驅動部件的進化十分重要,與軟體的更新相結合能夠實現顧客所期望的功能。雖然現在是軟體被裝入硬體中,但是下一階段將是通過雲端的軟體來驅動硬體。

   

松下的LOGO

    

  向顧客交付完成品看似很棒,但是這些完成品很快就會淪為日用品。我們或許會成為軟體企業,不與軟體企業合作,無法誕生技術創新。

    

  記者:製造企業有什麼生存之道嗎?

  

  津賀一宏:我們力爭成為「生活更新行業」。是製造企業但又不是製造企業。在這個世界上,沒有什麼絕對最好的東西。我們已經放棄了力爭打造最好商品這種製造商觀點。

     

  理想是成為不生産硬體的製造企業。設計出産品的規格然後委託他人來生産。不過,由於品質和採購等必須達到高水平,所以不會把一切都交給別人做。我們將在日本的工廠對品質等進行確認後,把海外的生産委託給合作夥伴,向無工廠半導體企業過渡是今後的主要工作。

     

  沒有製造業就沒有GAFA

  

  記者:在數據的活用和服務化方面,美國GAFA(谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜)處於領先地位。

   

  津賀一宏:今後只有GAFA會成長嗎?我不這麼認為。製造企業主導的工業行業使生活變得富裕。GAFA站在我們的肩膀上。如果我們停止進化,GAFA的進化也將停止。一方面,他們通過非高檔、非高功能化的模式創造了價值,這也是事實。因此我們也將向更新型企業轉變。

   

  記者:亞馬遜推出搭載人工智慧音箱的微波爐,正在蠶食硬體領域。

 

津賀一宏

   

  津賀一宏:亞馬遜懂微波爐嗎?我不是否定GAFA,但是和GAFA一樣,我們也將不斷進化。

 

  記者:您是説引領未來的業務將在中國和美國誕生嗎?

  

  津賀一宏:2018年我到中國8次。針對「生活」領域,走訪了5個家庭。只要去中國,就會發現各種課題和想做的事情。已經不允許等待。4月我們將建立專門觀察大中華地區的首個地區性內部公司。如果無法跟上中國的速度感,在亞洲和印度都不會順利發展。

  記者:轉向中國是否風險巨大?

    

  津賀一宏:存在政策發生改變的風險。因為中國就是這樣的國家。例如在一個産業限定對象提供補貼,最終只留下1~2家,任由其他企業倒閉。不過在這一點上,中國企業(面臨的風險)也一樣。我們將思考至少能以和中國企業相同的風險拓展業務的方法。在某種意義上,我們將成為中國的局內人。因此,我們將尋找合作夥伴,推進本地化。

  

  記者:特斯拉和松下具備供應純電動汽車電池等深厚關係。特斯拉的暫時性經營混亂是否已經平息?

  

  津賀一宏:我不清楚。因為我們並非特斯拉的保姆。過去一年是(特斯拉CEO 埃隆·馬斯克的辭職危機等)艱難的一年。我們深刻體會到快速增長企業的風險。

     

2018年5月北京車展上的特斯拉

       

  但我們不會變得消極。埃隆·馬斯克發來郵件説,「沒賺到錢」。我回應説「真實情況和隱藏的東西不同」、「是由於損耗較多吧」。我們是相互競爭。坦白地説,我們也沒賺到錢。不應該是這樣。應當把關注點放到為如何才能實現雙贏上來。

  

  這樣下去難以堅持10年

 

  記者:認為自身是知名企業的意識是否會對業務構成障礙?

    

  津賀一宏:一直成為絆腳石。人們會認為松下不會倒閉。是一家好公司。上上代的中村(邦夫,前社長)具有危機感,首次進行了大重組和裁員。這種意識稍微發生改變。

    

  不過,目前認為拼命發展現有業務就好、只要拿出稍微升級的商品其他日本企業就全都不行了、只有我們自己能奮鬥(其他企業不努力)這種意識仍然存在。這樣的話,任何事都沒有改變。從用戶角度來看,僅僅由於選項一度減少,結果就會導致出現戴森和愛麗思歐雅瑪(這樣的競爭對手)。

  

  現在的危機感已經是200%,是深海的深度。這樣下去,豈止是接下來的100年,松下連10年都堅持不了。如果把公司拆分,有些業務能生存下去。但受命領導松下的我沒有那些選項。

  記者:松下正在起用日本微軟前社長樋口泰行等外部人才。

  

  津賀一宏:的確是現有的人只會思考現有的事。現有業務面臨人口減少等變化,越來越難以指望迅速增長。在必須改變商業模式的時候,需要找到能討論商業模式的人。

        

  我也是因為出任社長才否定過去,但一般情況下會遭到抵抗,變得麻煩。我想讓人直接説,從外面觀察松下有這樣或那樣的矛盾。中國員工會對我暢所欲言。而且是居高臨下地説話。松下需要這樣。

  

  記者:在創建100週年紀念活動上,迅銷會長兼社長柳井正表示「松下不會在BtoB(企業對企業,Business-to-Business)領域大力發展」。

    

  津賀一宏:沒有這種事。今後將是BtoB的時代。我們與中國大型火鍋連鎖企業海底撈展開合作。將提供在上菜托盤裏自動擺放配菜的機器人。這是通過對法人業務來改變個人生活的‘BtoBtoC’。如果改變視角,能促進提高生活水平的地方還有很多。

         

海底撈北京新店廚房內的機器人

   

  記者:到6月,您將迎來就任社長7週年。希望津賀先生繼續站在改革的前沿。

    

  津賀一宏:這個只能任憑您想像了。

   

  津賀一宏:出生於1956年,畢業於大阪大學基礎工業部。最初就職於松下研究所,曾領導松下汽車系統和音箱設備部門。向當時的最高經營者提議退出等離子電視業務。2012年起擔任松下社長。

     

  記者為日本經濟新聞(中文版:日經中文網)藤野逸郎

     


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