曾俘獲全球消費者芳心的日本家電早已黯然失色。隨著數位化的推進，家電産品日漸日用品化，中國和韓國企業席捲全球市場。美國亞馬遜等互聯網企業也進軍硬體領域。日本的産品製造企業只能走向衰落嗎？日本經濟新聞（中文版：日經中文網）採訪了松下的社長津賀一宏，該公司剛剛迎來創業100週年。

津賀一宏

　　記者：日本家電企業的存在感大幅降低，您覺得這是為什麼呢？

　　津賀一宏：那是幾年前的事來著？（2012年）我就任社長之前，來到美國的店舖發現消費者把我們公司的等離子電視與紙巾、香蕉放在一個購物推車裏。消費者表示，因為電視很便宜，所以買來放到泳池邊或車庫使用。開發者努力提高電視的畫質，本意是希望消費者能把我們的電視作為家庭影院放在客廳使用。

　　我當時覺得我們就像傻子一樣。日本企業為何無法創造出席捲世界的商品呢？答案是太單純。因為一直以來只顧聆聽日本顧客的聲音。當然還有中韓企業的崛起和日元升值等因素。但是我認為更主要的原因是，日本企業普遍覺得，被挑剔的日本消費者所認可的産品就是會在全球受歡迎的好産品。

　　記者：那麼如何改變呢？

　　津賀一宏：停止追求高檔和高功能的「升級（upgrade）型」，向通過更新産品中的軟體來依次滿足顧客需求的「更新（update）型」轉變。

　　如今的技術創新幾乎全部都是通過軟體發起。當硬體的進化達到一定階段之後，就會變成由驅動硬體的軟體發起技術創新。硬體僅僅成為軟體的載體。

　　以純電動汽車為例，更新軟體即可提高乘坐舒適度的技術正在成為現實。家電和住宅等與居住相關的産品也會一樣。居住産品將根據每位顧客的生活方式和需求不斷進化。

　　記者：這真的可以實現嗎？

　　津賀一宏：在硬體中，傳感器和驅動部件的進化十分重要，與軟體的更新相結合能夠實現顧客所期望的功能。雖然現在是軟體被裝入硬體中，但是下一階段將是通過雲端的軟體來驅動硬體。

松下的LOGO

　　向顧客交付完成品看似很棒，但是這些完成品很快就會淪為日用品。我們或許會成為軟體企業，不與軟體企業合作，無法誕生技術創新。

　　記者：製造企業有什麼生存之道嗎？

　　津賀一宏：我們力爭成為「生活更新行業」。是製造企業但又不是製造企業。在這個世界上，沒有什麼絕對最好的東西。我們已經放棄了力爭打造最好商品這種製造商觀點。

　　理想是成為不生産硬體的製造企業。設計出産品的規格然後委託他人來生産。不過，由於品質和採購等必須達到高水平，所以不會把一切都交給別人做。我們將在日本的工廠對品質等進行確認後，把海外的生産委託給合作夥伴，向無工廠半導體企業過渡是今後的主要工作。

　　沒有製造業就沒有GAFA

　　記者：在數據的活用和服務化方面，美國GAFA（谷歌、蘋果、Facebook、亞馬遜）處於領先地位。

　　津賀一宏：今後只有GAFA會成長嗎？我不這麼認為。製造企業主導的工業行業使生活變得富裕。GAFA站在我們的肩膀上。如果我們停止進化，GAFA的進化也將停止。一方面，他們通過非高檔、非高功能化的模式創造了價值，這也是事實。因此我們也將向更新型企業轉變。

　　記者：亞馬遜推出搭載人工智慧音箱的微波爐，正在蠶食硬體領域。

津賀一宏

　　津賀一宏：亞馬遜懂微波爐嗎？我不是否定GAFA，但是和GAFA一樣，我們也將不斷進化。

　　記者：您是説引領未來的業務將在中國和美國誕生嗎？

　　津賀一宏：2018年我到中國8次。針對「生活」領域，走訪了5個家庭。只要去中國，就會發現各種課題和想做的事情。已經不允許等待。4月我們將建立專門觀察大中華地區的首個地區性內部公司。如果無法跟上中國的速度感，在亞洲和印度都不會順利發展。

　　記者：轉向中國是否風險巨大？

　　津賀一宏：存在政策發生改變的風險。因為中國就是這樣的國家。例如在一個産業限定對象提供補貼，最終只留下1～2家，任由其他企業倒閉。不過在這一點上，中國企業（面臨的風險）也一樣。我們將思考至少能以和中國企業相同的風險拓展業務的方法。在某種意義上，我們將成為中國的局內人。因此，我們將尋找合作夥伴，推進本地化。

　　記者：特斯拉和松下具備供應純電動汽車電池等深厚關係。特斯拉的暫時性經營混亂是否已經平息？

　　津賀一宏：我不清楚。因為我們並非特斯拉的保姆。過去一年是（特斯拉CEO 埃隆·馬斯克的辭職危機等）艱難的一年。我們深刻體會到快速增長企業的風險。

2018年5月北京車展上的特斯拉

　　但我們不會變得消極。埃隆·馬斯克發來郵件説，「沒賺到錢」。我回應説「真實情況和隱藏的東西不同」、「是由於損耗較多吧」。我們是相互競爭。坦白地説，我們也沒賺到錢。不應該是這樣。應當把關注點放到為如何才能實現雙贏上來。

　　這樣下去難以堅持10年

　　記者：認為自身是知名企業的意識是否會對業務構成障礙？

　　津賀一宏：一直成為絆腳石。人們會認為松下不會倒閉。是一家好公司。上上代的中村（邦夫，前社長）具有危機感，首次進行了大重組和裁員。這種意識稍微發生改變。

　　不過，目前認為拼命發展現有業務就好、只要拿出稍微升級的商品其他日本企業就全都不行了、只有我們自己能奮鬥（其他企業不努力）這種意識仍然存在。這樣的話，任何事都沒有改變。從用戶角度來看，僅僅由於選項一度減少，結果就會導致出現戴森和愛麗思歐雅瑪（這樣的競爭對手）。

　　現在的危機感已經是200％，是深海的深度。這樣下去，豈止是接下來的100年，松下連10年都堅持不了。如果把公司拆分，有些業務能生存下去。但受命領導松下的我沒有那些選項。

　　記者：松下正在起用日本微軟前社長樋口泰行等外部人才。

　　津賀一宏：的確是現有的人只會思考現有的事。現有業務面臨人口減少等變化，越來越難以指望迅速增長。在必須改變商業模式的時候，需要找到能討論商業模式的人。

　　我也是因為出任社長才否定過去，但一般情況下會遭到抵抗，變得麻煩。我想讓人直接説，從外面觀察松下有這樣或那樣的矛盾。中國員工會對我暢所欲言。而且是居高臨下地説話。松下需要這樣。

　　記者：在創建100週年紀念活動上，迅銷會長兼社長柳井正表示「松下不會在BtoB（企業對企業，Business-to-Business）領域大力發展」。

　　津賀一宏：沒有這種事。今後將是BtoB的時代。我們與中國大型火鍋連鎖企業海底撈展開合作。將提供在上菜托盤裏自動擺放配菜的機器人。這是通過對法人業務來改變個人生活的‘BtoBtoC’。如果改變視角，能促進提高生活水平的地方還有很多。

海底撈北京新店廚房內的機器人

　　記者：到6月，您將迎來就任社長7週年。希望津賀先生繼續站在改革的前沿。

　　津賀一宏：這個只能任憑您想像了。

　　津賀一宏：出生於1956年，畢業於大阪大學基礎工業部。最初就職於松下研究所，曾領導松下汽車系統和音箱設備部門。向當時的最高經營者提議退出等離子電視業務。2012年起擔任松下社長。

　　記者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）藤野逸郎