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1998年在华为的历史上是非常重要的一年。这一年华为开始从“游击队”向“正规军”跨越，核心的事件就是任正非亲自启动IT策略与规划（IT S&P）项目。这个项目之前华为的业务可谓跌宕起伏，在JK1000局用机产品上亏了1000多万，公司差点倒闭。但由于后面开发的交换机获得成功，恢复了一点元气，不过之后的设备又亏了很多钱。这个充满不确定的时刻，已经是华为1987年开始创业的第10个年头，公司上下都很着急，就是为公司没有走上正轨很焦虑。感觉研发加产品的不确定性太强，向前看难免缺少自信。
但也正是因为公司创立早期的市场残酷性，逼迫华为把技术创新当成“救命稻草”。在华为2000年左右度过了生存危险期之后，多次豪赌技术创新。据说，任正非因为在2002年豪赌3G，投资60亿做研发却迟迟无法商用，患上严重的抑郁症。前董事长孙亚芳经历过华为的大部分苦难历程，在一次回答某位中央领导成功感受的时只说了四个字：欲哭无泪。当时还在运营商业务的余承东，对于错过小灵通和CDMA的华为，曾经“夜里睡不着觉，猛掉头发”。这些苦难记忆不得不说都是和产品开发联系在一起的，可以很确定的说：华为的苦难历史成就了对产品和技术的执着追求。
通信行业的产品大部分都是复杂集成的，不是像互联网公司搭个班子就可以开发APP那样简单。20年前困扰华为的问题主要是产品管理，这个挑战至今困扰很多制造业企业。当时华为的研发部门是独立的，采购部、质量部和制造部各个部门都“个人顾个人“，研发只管研发，对于制造难度、生产难度、成本控制、竞争力评估、市场定价统统不管。当时任正非和孙亚芳都在努力寻找华为可以学习的方向，据说在学习思科和IBM之间非常犹豫徘徊，华为高层为解决产品研发体系顽疾全世界”寻医问药“，心情焦急。
其中IBM提供给华为的方法论叫IPD（Integrated Product Development），全称叫：集成产品开发流程管理模式，思科也同样给华为讲述了一套科学管理研发的方法论，这让华为高层认识到必须向美国先进企业学习。于是，在华为高层的充分讨论和沟通后决定向IBM学习科学的技术开发管理流程。这意味着，华为上万人的公司必须“削足适履”穿上“美国鞋”。
