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版主:黑木崖
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华为"吓人技术"的30年往事
送交者:  2018年06月13日20:32:48 于 [世界军事论坛] 发送悄悄话

http://m.sichuanlong.com/a/2018/0613/231588.html

1998年在华为的历史上是非常重要的一年。这一年华为开始从“游击队”向“正规军”跨越,核心的事件就是任正非亲自启动IT策略与规划(IT S&P)项目。这个项目之前华为的业务可谓跌宕起伏,在JK1000局用机产品上亏了1000多万,公司差点倒闭。但由于后面开发的交换机获得成功,恢复了一点元气,不过之后的设备又亏了很多钱。这个充满不确定的时刻,已经是华为1987年开始创业的第10个年头,公司上下都很着急,就是为公司没有走上正轨很焦虑。感觉研发加产品的不确定性太强,向前看难免缺少自信。

但也正是因为公司创立早期的市场残酷性,逼迫华为把技术创新当成“救命稻草”。在华为2000年左右度过了生存危险期之后,多次豪赌技术创新。据说,任正非因为在2002年豪赌3G,投资60亿做研发却迟迟无法商用,患上严重的抑郁症。前董事长孙亚芳经历过华为的大部分苦难历程,在一次回答某位中央领导成功感受的时只说了四个字:欲哭无泪。当时还在运营商业务的余承东,对于错过小灵通和CDMA的华为,曾经“夜里睡不着觉,猛掉头发”。这些苦难记忆不得不说都是和产品开发联系在一起的,可以很确定的说:华为的苦难历史成就了对产品和技术的执着追求。

通信行业的产品大部分都是复杂集成的,不是像互联网公司搭个班子就可以开发APP那样简单。20年前困扰华为的问题主要是产品管理,这个挑战至今困扰很多制造业企业。当时华为的研发部门是独立的,采购部、质量部和制造部各个部门都“个人顾个人“,研发只管研发,对于制造难度、生产难度、成本控制、竞争力评估、市场定价统统不管。当时任正非和孙亚芳都在努力寻找华为可以学习的方向,据说在学习思科和IBM之间非常犹豫徘徊,华为高层为解决产品研发体系顽疾全世界”寻医问药“,心情焦急。

其中IBM提供给华为的方法论叫IPD(Integrated Product Development),全称叫:集成产品开发流程管理模式,思科也同样给华为讲述了一套科学管理研发的方法论,这让华为高层认识到必须向美国先进企业学习。于是,在华为高层的充分讨论和沟通后决定向IBM学习科学的技术开发管理流程。这意味着,华为上万人的公司必须“削足适履”穿上“美国鞋”。

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